Nieuws

De medewerker als basis voor innovatiesucces

Robotisering en digitalisering zijn antwoorden op de toenemende vraag naar medewerkers binnen de levensmiddelenindustrie. Met de opkomst van technische innovaties binnen de industrie vrezen medewerkers soms voor hun baan. Is de robot daarmee de medewerker van de toekomst?

Robotisering is één van de vele oplossingen als het gaat om arbeidsmarktkrapte. Het is dus niet enkel en alleen dé oplossing. Wil je robotisering en digitalisering laten slagen dan zijn de medewerkers bepalend. Zij zijn immers in staat om robots succesvol te laten werken.

Enkel technisch innoveren, zegt dus niets over de mate van innovatiesucces. Innovatiesucces bestaat altijd uit technische én sociale innovatie. Om technische innovatie dus succesvol te laten zijn, doet dat een beroep op de vakkennis en de wendbaarheid van de medewerker. Of beter gezegd: kunnen en willen medewerkers zich aanpassen op voortdurend veranderende omstandigheden?

Borgen, begrijpen en binden
Met iedere nieuwe vorm van techniek die er komt op de werkvloer, vraagt dit iets van medewerkers. Zij zijn de zintuigen binnen de processen, dat wat ze zien, ruiken, horen, voelen, proeven in verband kunnen brengen met data uit het proces. Borgen, begrijpen en binden: de drie B’s. Deze zijn fundamenteel als je aan de slag gaat met technische innovatie.

Borgen
Van oudsher is de levensmiddelenindustrie gebouwd op vakmanschap. Vroeger werden ambachten en vakkennis doorgegeven van generatie op generatie. Nu de manier van werken is veranderd, verandert daarmee dus ook de kennisoverdracht. Medewerkers fungeren nog steeds als een soort harde schijf, met het risico dat kennis én vakmanschap niet centraal kunnen worden geborgd. “Om vakmanschap en het kenniskapitaal te borgen, moet de harde schijf geborgd worden in de organisatie, niet in de hoofden van enkel medewerkers. Bedrijven moeten zich constant afvragen welke kennis er is en of deze geborgd is.” vertelt Patrick Liefting, Strategisch Adviseur bij SOL.

Dit wil niet zeggen dat vakkundige medewerkers moeten verkondigen hoe de wereld in elkaar zit. Het gaat hierbij om de overdracht van vakmanschap en het borgen van kennis. Je leert immers ook niet fietsen door naar de tour de France te kijken. Om vakmanschap over te kunnen dragen, hebben mensen de kans nodig om te oefenen en het eigen te maken. Medewerkers leren door te doen, te begrijpen, tegen problemen aan te lopen en die op te lossen.

Het borgen van kennis is goed mogelijk met behulp van digitalisering, legt Patrick uit: “Te beginnen met het vastleggen van alle processen en handelingen binnen een bedrijf. Dit kan met behulp van Job Instruction Breakdowns: door alle taken (en handelingen hierbinnen) op papier of in een filmpje vast te leggen.”

“Hieruit wordt duidelijk welke én waarom je bepaalde werkzaamheden uitvoert. Denk bijvoorbeeld aan: Zet de kar op de rem, anders rijdt ‘ie weg. Wanneer medewerkers weten waarom ze bepaalde acties verrichten, creëer je bewustwording: kennis blijft pas écht hangen wanneer mensen snappen waarom ze bepaalde taken verrichten.”

Begrijpen is daarin een belangrijke bouwsteen. Er is een groot verschil tussen medewerkers die bedienen en medewerkers die beheersen. Ik bedien, ik druk op een knop of ik beheers een proces. Medewerkers worden daarbij vaak ingewerkt op bedienen, zodat ze snel ‘up and running’ kunnen zijn. Logisch, maar zorg altijd voor de mogelijkheid tot doorontwikkeling om het proces te kunnen beheersen.

Het digitaliseren van werkzaamheden, taken en dus kennis, biedt ook de mogelijkheid tot overzicht: Wie kan wat? Wie heeft welke (bij)scholing of training gevolgd? Veel bedrijven leggen dit vast in een competentiematrix, aldus Patrick: “Dit is een praktische tool waarin je in één oogopslag kunt zien waar de gaten vallen op het gebied van kennis en skills. Koppel dit aan je personeelssysteem: en breng precies in kaart wat medewerker A moet weten om door te kunnen groeien naar functie B. Gebruik het om benodigde bijscholing in kaart te brengen. En: als ideale manier om nieuwe medewerkers tijdens hun beginperiode in te werken.”

Bind je medewerkers aan je bedrijf door ze het nut of de noodzaak van een handeling binnen een proces te laten zien. Binnen de LMI hebben medewerkers, met name op operationeel niveau, veelal langdurig dezelfde functie met dezelfde werkzaamheden, zonder dat ze gestimuleerd worden om zich verder te ontwikkelen of nieuwe functies in te nemen. Hierdoor zijn medewerkers zich vaak onvoldoende bewust van het belang van leren en ontwikkelen. En zijn ze niet in gelegenheid om eigen regie te pakken op hun loopbaan.

“Door ze onderdeel te maken van digitalisering en ze mee te nemen in innovatie, investeer je in die binding. Zo maak je medewerkers onderdeel van transities en vergroot je de kans op innovatiesucces.” voegt Patrick hieraan toe.

Functies zullen door de komst van digitalisering en robotisering van aard veranderen: maar niet geheel verdwijnen. Versnelling van technische innovatie doet een extra beroep op kennisdeling en omscholing. Volgens World Economic Forum heeft 50% van personeel bijscholing nodig in 2025 op het gebied van social- en digital skills. Hierin worden digitale en technologische skills: de kennis over, het gebruik en de monitoring ervan, steeds belangrijker. Digital skills is één van de basisvaardigheden van de toekomst: en wordt in de LMI net zo belangrijk als lezen, rekenen én schrijven.

Daarmee voegen we een extra B toe aan de 3 B’s: beginnen. Want wie nu investeert in de wendbaarheid van medewerkers: vergroot direct de kans op innovatiesucces. Wil jij ook beginnen? FIT2030 biedt diverse mogelijkheden om te starten met het bevorderen van wendbaarheid, vitaliteit en vakmanschap. Neem contact met ons op via www.foodintransitie2030.nl.

Patrick Liefting, is Strategisch Adviseur voor Stichting Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL). Hier focust hij zich op organisatiecultuur én -structuur, het realiseren van duurzame verandering en helpt hij LMI-bedrijven om hun organisatie te optimaliseren: met oog voor mens én machine.